Uwaga uczniowie! Lekcje przywództwa dla każdego. Nasze spotkania odbywają się w czwartki o godzinie 14:30 w sali nr 16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ITC 2008

   LEKCJE PRZYWÓDZTWA   PODEJMOWANIA DECYZJI KIEROWNICZYCH 

  PSYCHOLOGICZNE UWARUNKOWANIA PODEJMOWANIA DECYZJI KIEROWNICZYCH

 Motto: “Kierownik — jak artysta muzyk — musi wiedzieć jak i kiedy użyć instrumentów”  H. Koontz, C. O’Donell

 Podstawowe pojęcia związane z podejmowaniem decyzji kierowniczych

 Psychologiczne uwarunkowania podejmowania decyzji

 Kierowanie jako proces decyzyjny

 Jak doskonalić decyzje kierownicze

 Dostosowawcze podejście do podejmowania decyzji

 

PODSTAWOWE POJĘCIA ZWIĄZANE Z PODEJMOWANIEM DECYZJI KIEROWNICZYCH

      W rozdziale tym wyjaśniam znaczenie niektórych pojęć używanych w dalszej części pracy związanych z podejmowaniem decyzji kierowniczych. Opieram się najczęściej na R. Griffinie (1999 r.) i pracy zbiorowej J. A. F. Stonera i innych (1999 r.).

      Organizacja — dwie lub więcej osób, współdzialających w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów.

      Cel — to, co organizacja stara się osiągnąć; organizację często mają więcej niż jeden cel, cele są podstawowymi elementami organizacji.

      Kierowanie — proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywanie wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów.

      Kierownik — osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami organizacji prowadzącymi do osiągnięcia celów organizacji.

      Decyzja — według Kozieleckiego (1975 r.) — to wybór określonego działania ze zbioru działań możliwych.

     Podejmowanie decyzji — to proces rozpoznawania i wyboru określonego kierunku działania prowadzącego do rozwiązania konkretnego problemu.

      Problem — sytuacja występująca wtedy, kiedy rzeczywisty stan spraw odbiega od stanu pożądanego.

      Decydent — człowiek (kierownik) lub grupa ludzi podejmująca decyzje.

      Decyzja kierownicza — decyzja podejmowana przez kierownika organizacji, najczęściej związana z kierowaniem organizacją.

      Pewność — warunki podejmowania decyzji, w których kierownik dysponuje dokładnymi, wymiernymi i wiarygodnymi informacjami o skutkach wybrania każdej z rozważanych możliwości.

      Ryzyko — warunki podejmowania decyzji, w których kierownik ma prawdo-podobieństwo uzyskania pożądanego wyniku poszczególnych możliwych działań.

      Niepewność — warunki podejmowania decyzji, w których kierownik ma do czynienia z nieprzewidywalnymi okolicznościami zewnętrznymi lub w których brakuje mu informacji potrzebnych do określenia prawdopodobieństwa określonych działań.

      Prawdopodobieństwo — statystyczna miara możliwości wystąpienia określonego zdarzenia lub wyniku.

      Intuicja — wewnętrzne przekonanie o czymś bez świadomego rozważania.

      Skłonność do ryzyka — zakres, w jakim podejmujący decyzję gotów jest do ponoszenia ryzyka.

      Decyzje programowe — decyzje dotyczące rutynowych problemów określone przez zasady, procedury lub zwyczaj.

      Decyzje nieprogramowe — decyzja dotycząca nierutynowych problemów opracowana w procesie o nieokreślonej z góry strukturze.

      Racjonalny model podejmowania decyzji — czteroetapowy proces ułatwiający kierownikowi rozważenie wielu możliwości i wybór tej, która zapewnia największą szansę powodzenia.

      Ograniczona racjonalność — teoria, że kierownicy podejmują możliwie logiczne decyzje w warunkach ograniczonych przez niepełną informacją i niedoskonałe umiejętności.

      Model administracyjny — model podejmowania decyzji, zbudowany tak, że podejmujący decyzje:

      1) dysponują niepełną i niedoskonałą informacją;

      2) są ograniczeni w swej racjonalności;

      3) mają skłonności do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.

      Burza mózgów — technika podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, w której dąży się do twórczych rozwiązań dzięki swobodnemu proponowaniu przez grupę albo jednostkę wielu różnych możliwości choćby się  wydawały nierealne lub fantastyczne.

      Grupa interaktywna — grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie.

      Grupa delficka — forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa wykorzystywana jest do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów.

      Grupa nominalna — uporządkowana technika decyzyjna używana do uzyskiwania twórczych bądź nowatorskich rozwiązań.

      Myślenie grupowe — sytuacja, gdy dążenie grup do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji.

      Teoria gier  —  teoria  zajmująca  się  wyborami  dokonywanymi  przez  ludzi warunkach wzajemnej zależności.

      Teoria chaosu  —  teoria  zajmująca  się  badaniem  dynamicznych  układów w wielkich systemach społecznych.

 

PSYCHOLOGICZNE UWARUNKOWANIA PODEJMOWANIA DECYZJI

      O psychologicznych aspektach podejmowania decyzji najbardziej przystępnie pisali J. Kozielecki (1975 r.) i T. Tyszka (1986 r.). Obaj autorzy zgadzają się, że podejmowanie decyzji jest jedną z najważniejszych i najbardziej odpowiedzialnych czynności ludzkich. Czynność ta polega na wyborze określonego działania ze zbioru działań możliwych.

      Za błędne decyzje osobiste i społeczne ludzie płacą najwyższą cenę. Ważność tej czynności w życiu człowieka spowodowała, że decyzje stały się przedmiotem badań wielu dziedzin nauki, takich jak: statystyka, ekonomia, prakseologia i psychologia.

      Początkowo traktowano decyzje jako akty woli, wyróżniając w niej fazę namysłu, akt wyboru i wykonanie postanowienia. Współczesne badania nad podejmowaniem  decyzji  są  ściśle związane z poznawaniem i motywacją,  ponieważ w skład czynności decyzyjnych wchodzą zarówno procesy poznawcze, takie jak formułowanie możliwych wariantów działania czy przewidywanie konsekwencji decyzji, jak i procesy motywacyjne, takie jak ocena wartości (atrakcyjność) skutków działania, która jest zależna od działających motywów.

      Podjęcie decyzji powinno być poprzedzone analizą decyzyjną przeprowadzoną przez samego decydenta lub przy pomocy analityka czy analityków. Ustalają oni na podstawie dostępnych informacji strukturę problemu.

      Strukturalizacja ta obejmuje wyszczególnienie działań, między którymi decydent może dokonywać wyboru (podlegają więc one jego kontroli) oraz zdarzeń, które nie są pod jego kontrolą (ale o wystąpieniu których decydent może posiadać większy lub mniejszy zasób informacji), ustala się także różnorodne konsekwencje, do których prowadzi każdy możliwy przebieg działania i wystąpienie określonych stanów rzeczy (zdarzeń).

      Przy dobrej analizie decyzyjnej decydent widzi, który wybór jest najlepszy (jaki   wybór   powinien   być   dokonany).  Zwiększenie  świadomości  decydenta w odniesieniu do różnych konsekwencji decyzji, a także preferencje w stosunku do tych konsekwencji, może ale nie musi odkryć prawdziwe preferencje decydenta. Wobec powyższego analiza decyzyjna wymaga od decydentów precyzyjnych, jednoznacznych i wewnętrznie zgodnych ocen i preferencji.

      Dobrej analizie decyzyjnej może być pomocne tzw. drzewo decyzyjne, czyli rozgałęzienia dwojakiego rodzaju: rozgałęzienia decyzyjne, które są pod kontrolą decydenta i rozgałęzienia losowe, które są poza kontrolą decydenta.

      Niedoskonałość decyzji może wynikać stąd, żę w momencie decydowania nie bierze się pod uwagę aspektów, które okazały się później bardzo istotne dla oceny tejże decyzji.

      Sytuacje decyzyjne dzieli się na: pewne, ryzykowne i niepewne. Sytuacje pewne są wtedy, gdy wynik decyzji jest całkowicie pod kontrolą decydenta t.j. gdy potrafi on z pewnością przewidzieć wyniki każdej z alternatyw. Sytuacje ryzykowne występują wtedy, gdy wynik decyzji nie zależy od tego jakiego wyboru dokona decydent, ale także od pewnych zdarzeń zewnętrznych, na które decydent nie ma wpływu, ale jednak potrafi on ocenić (choć nieraz subiektywnie) prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z tych zdarzeń. Sytuacje niepewne są wtedy, gdy wiedza decydenta o zdarzeniach warunkujących następstwa decyzji jest tak mała, że nie jest on w stanie dokonać żadnych dokładniejszych oszacowań prawdopodobieństwa wystąpienia tych zdarzeń. Większość rzeczywistych sytuacji decyzyjnych ma charakter ryzykowny.

      Decyzje w warunkach ryzyka są zdeterminowane przez dwie zmienne:

      1) użyteczność wyników,

      2) subiektywne prawdopodobieństwo otrzymania wyników.

Użyteczność to subiektywna wartość wyniku, czyli atrakcyjność. Prawdopodobieństwo subiektywne to stopień pewności, czyli przekonanie przedmiotu, że zajdzie określony stan rzeczy i że w związku z tym otrzyma określony wynik działania. Dopiero po ustaleniu tych dwóch zmiennych można podejmować decyzje w sytuacji ryzykownej. W sytuacjach ryzykownych dane są dwa lub więcej działań ryzykownych, które różnią się od siebie poziomem ryzyka. Jak dotychczas nie ma ogólnie przyjętej metody pomiaru wielkości ryzyka. Najczęściej ryzykowność działania ocenia się za pomocą czterech następujących kryteriów:

      1) straty,

      2) oczekiwane straty,

      3) rozpiętość wyników,

      4) wariancja wyników.

Czynność podejmowania decyzji ryzykownych składa się z trzech głównych procesów decyzyjnych:

      1) procesu wartościowania wyników,

      2) procesu określania ich prawdopodobieństwa subiektywnego,

      3) procesu wyboru działania.

      Proces wartościowania wyników polega na ocenie stanu użyteczności, która jest subiektywną wartością różnorodnych konsekwencji czynności. O użyteczności ich decyduje stan motywacyjny podmiotu, a więc rola i siła działających motywów. Same czynności również mają okreśłoną użyteczność. Prawdopodobieństwo subiektywne jest stopniem pewności (przekonania) podmiotu, że zajdzie określone zdarzenie. Można je określić w skali liczbowej lub stosunkowej. Określa się je na podstawie informacji, jakimi dysponuje decydent. Dopływ nowych informacji może zmodyfikować początkowe prawdopodobieństwo subiektywne zdarzeń. Wybór działania jest procesem stricte decyzyjnym, w którym człowiek ocenia atrakcyjność poszczególnych działań i akceptuje najkorzystniejsze z nich. W procesie tym stosuje on pewne strategie (a więc systemy reguł) kombinacji użyteczności i prawdopodobieństwa subiektywnego. Strategie te pozwalają wybrać najbardziej korzystne działania. Według Kozieleckiego (1975 r.) najbardziej optymalna jest strategia SEU, czyli maksymalizacji subiektywnie oczekiwanej gdyż posiada najwyższą oczekiwaną użyteczność.

      T. Tyszka (1986 r.) wymienia szereg innych reguł decyzyjnych. Nie będę ich charakteryzował tylko je wymienię:

      — reguła dominacji,

      — reguła koniunkcyjna,

      — reguła alternatywna,

      — reguła eliminacji według kolejnych aspektów,

      — reguła leksykograficzna,

      — reguła maksyminowa,

      — reguła maksymaksowa,

      — reguła wyboru według największej różnicy,

      — reguła addytywnych różnic użyteczności,

      — reguły prostej lub ważonej większości pozytywnych aspektów i prostej lub ważonej mniejszości negatywnych aspektów,

      — reguły kontekstowe.

Ludzie przy wyborze reguły decyzyjnej biorą najczęściej pod uwagę wielkość wymaganego przez nią wysiłku poznawczego.

      Sytuacje decyzyjne, w których nie są w pełni określone działania ryzykowne nazywają się decyzyjnymi sytuacjami otwartymi (Kozielecki — 1975 r.). Przebieg czynności decyzyjnej w sytuacji otwartej jest następujący. Po sformułowaniu przez człowieka działania pierwszego, stara się on określić jego użyteczność (atrakcyjność). Jeśli okaże się, że działanie to jest wartościowe i zadawala ambicje decydenta wybiera je, czyli podejmuje ostateczną decyzję. Przeciwnie, gdy użyteczność wybranego działania jest zbyt niska, decydent poszukuje dalszych działań. Proces formułowania nowych działań trwa tak długo, aż jedno z nich spełni oczekiwania i aspiracje decydenta. Jak z tego wynika, w sytuacji otwartej, człowiek tak długo poszukuje działań, aż jedno z nich odpowiada jego poziomowi aspiracji. Poziom aspiracji jest więc zasadniczym kryterium wyboru w sytuacji otwartej. Zmiana poziomu aspiracji może modyfikować proces decyzyjny.

      Według T. Tyszki (1986 r.) proces decyzyjny składa się z czterech podprocesów zachodzących w podejmowaniu decyzji. 

ustalenie

atrybutów

 wybór skali

i standardowe oceny

 ustalenie

preferencji

uzasadnienie

wyboru 

decyzja

Schemat procesu decyzyjnego wg. T. Tyszki

      Podobny schemat znajdziemy w popularnym wydawnictwie (National Institute — 1994 r.), które wymienia następujące kroki decyzji:

      — zdefiniowanie problemu,

      — zgromadzenie informacji,

      — poszukiwanie wariantów rozwiązań,

      — przegląd i analiza wyników,

      — podjęcie decyzji.

      Jest  on  prostszy do zrozumienia dla przeciętnego czytelnika. W pracy Stonera innych (1999 r.) podobnie wygląda racjonalny model podejmowania decyzji wyróżniający cztery etapy:

      1) zbadaj sytuację (zdefiniuj problem, ustal jego przyczyny, określ cele podjęcia decyzji),

      2) wyszukaj możliwe rozwiązania (szukaj twórczych rozwiązań, na razie ich nie oceniaj),

      3) oceń możliwe rozwiązania i wybierz najlepsze,

      4) wdróż  i  sprawdzaj  skutki (zaplanuj wdrażanie, realizuj plan, sprawdź skutki
i w razie potrzeby wprowadź odpowiednie korekty).

      Jednakże decyzje nie zawsze są podejmowane zgodnie z zasadami racjonalności i logiki. Jednym z pierwszych, który to zauważył był Herbert A. Simon późniejszy laureat nagrody Nobla z ekonomii. Podał on tzw. administracyjny model podejmowania decyzji (Gryffin — 1999 r.). Zakłada on, że menedżerowie dysponują niepełną i niedoskonałą informacją, są ograniczeni w swojej racjonalności, toteż są skłonni zadowalać się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.

      W coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje podejmowane są nie przez jednostki lecz przez grupy. Formy grupowego podejmowania decyzji wymieniłem w rozdziale drugim, tutaj wymienię jedynie zalety i wady tejże formy.

      Najważniejsze zalety:

      1) Jest więcej informacji i więcej wiedzy.

      2) Może powstać więcej wariantów.

      3) Prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji.

      4) Może dojść do poprawy w porozumiewaniu się.

      5) Ogólnie rzecz biorąc pojawiają się lepsze decyzje.

      A oto wady:

      1) Proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny.

      2) Mogą pojawić się decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania.

      3) Grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę.

      4) Może pojawić się myślenie grupowe (patrz rozdział 2).

      W. Edwards uważa, że właściwym sposobem dochodzenia do społecznych decyzji (grupowych, zbiorowych) jest poszukiwanie społecznej zgody w odniesieniu do wartości prawdopodobieństw, tak, by wywarły one preferencje i opinie danej społeczności traktowanej jako rodzaj organizacji.

 

KIEROWANIE JAKO PROCES DECYZYJNY

      W dzisiejszych skomplikowanych czasach pełnienie roli kierownika i kierowanie organizacjami przynosi wielką satysfakcję ale stawia również wielkie wyzwania. Satysfakcja wynika ze świadomości, że skuteczni, sprawni kierownicy mogą powodować i powodują poważne zmiany w naszym świecie. Zmiany te są wynikiem  wywierania  przez  nich  wpływu  na wprowadzanie nowych wyrobów,  usług,  sprzyjania  osobistemu  rozwojowi  ludzi  pracujących  pod  ich  nadzorem , w coraz większym stopniu, godzenia działalności organizacji z problemami ekologicznymi, społecznymi i politycznymi.

      J. A. F. Stoner i inni (1999 r.) twierdzą, że “kierowanie polega na pracy w ramach i za pośrednictwem stosunków między ludźmi”. Inaczej mówiąc kierowanie to świadome i ustawiczne kształtowanie organizacji. Wszystkie organizacje mają ludzi odpowiedzialnych za pomaganie im w osiąganiu celów. Ludzi tych nazywa się kierownikami. Kierownicy we wszystkich organizacjach mają taki sam podstawowy obowiązek: pomagać innym członkom organizacji w ustalaniu i osiąganiu kolejnych celów. A zatem — innymi słowy — kierowanie jest procesem planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania działalności członków organizacji i wykorzystywania wszystkich jej zasobów do osiągania ustalonych celów. Planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie są działaniami jednocześnie wykonywanymi i wzajemnie powiązanymi, co powoduje, że kierownik jest bardzo zajęty. Żeby w tym dynamicznym układzie kierownik mógł wywiązać się dobrze ze wszystkich działań musi  podejmować ciągle jakieś decyzje.

      W. Kieżun (1977 r.) stwierdza, że “kierowanie jest to powodowanie, aby ktoś lub coś zachowywało się zgodnie z wolą kierującego”, czyli jest procesem ciągłego podejmowania decyzji. Według niego proces decyzji kierowniczej polega na przetworzeniu informacji wejściowych (otrzymywanych meldunków, sprawozdań, instrukcji  odgórnych)   i informacji  przechowywanych  (wiedza,  doświadczenie) w informację wyjściową (wydawanie dyrektyw, zarządzeń, rozkazów, poleceń). Zieleniewski (1969 r.) natomiast określa decydowanie jako “dokonywanie nielosowego wyboru w działaniu”. Przedstawione poglądy obu uczonych wyraźnie wskazują, iż chcąc kierować kimś lub czymś musi się podjąć odpowiednią decyzję. Kierowanie zespołami ludzkimi to proces ciągłego podejmowania decyzji kierowniczych, czyli decyzji immanentnie związanych z określonym stanowiskiem.

      Przy  podejmowaniu  decyzji   kierownik   powinien   uwzględniać   osiągnięcia przeszłości, istniejące warunki i oczekiwania na przyszłość. Ponadto przy określeniu możliwych skutków rozważanych decyzji, kierownik musi mieć świadomość, że decyzje innych osób mogą być sprzeczne z jego decyzją lub mogą wpływać na jej wyniki.

      Zazwyczaj uwagę kierownika na problem zwracają cztery, nie sformalizowane, oparte na intuicji sytuacje:

      — odchylenie wyników od doświadczeń z przeszłości,

      — odchylenie wyników od planu,

      — niezadowolenie przez inne osoby,

      — wyzwania stawiane organizacji przez działalność konkurentów.

      To, czy kierownik uzna sytuację za problem, zależy od jego progu wrażliwości związanego z tym, jak rozumie on cele, plany i zadowalające normy efektywności, a także od wyznawanych przez niego wartości i osobistych doświadczeń. Żaden kierownik nie potrafi rozwiązać wszystkich problemów. Musi zatem nauczyć się ustanawiać priorytety tak, aby ustalić, które decyzje ma podejmować sam, a które ma delegować podwładnym lub przekazać przełożonym.

      Rozmaite  problemy  wymagają  rozmaitych  sposobów  podejmowania decyzji. Z reguły decyzje kierownicze dotyczą przyszłych wydarzeń; kierownicy muszą się zatem nauczyć analizowania pewności, ryzyka i niepewności związanych z możliwymi kierunkami działania.

      Decyzje kierownicze można podzielić na programowane i nieprogramowane. Decyzje programowane dotyczą rutynowych problemów, które można rozstrzygać za pomocą pisanych lub niepisanych zasad, procedur i zwyczajów. Decyzje nieprogramowane dotyczą problemów nietypowych lub wyjątkowych. Ze względu na to, że większość decyzji dotyczy jakiegoś elementu przyszłości, kierownik powinien umieć w każdej sytuacji analizować pewność, ryzyko i niepewność. W warunkach pewności kierownik może przewidzieć skutki każdej z możliwych decyzji. W warunkach ryzyka można przewidzieć skutek każdego wyboru. W warunkach niepewności nie da się przewidzieć prawdopodobieństwa poszczególnych wyników.

      Jednakże klasycy teorii zarządzania podkreślają, że najbardziej optymalne decyzje kierownicze to te, które opierają się na racjonalnym procesie podejmowania decyzji (patrz rozdział 3). Model ten od dawna spełniał najważniejszą rolę w praktyce zarządzania i w kształceniu kierowników. Potwierdza się teza, że na decyzje kierownicze najważniejszy wpływ ma prawidłowo przeprowadzona analiza decyzyjna.

      R. Cialdini (1998 r.) twierdzi, że “skłonność do reagowania na podstawie gruntownej analizy całości dostępnych informacji tzw. reagowanie kontrolowane  podnosi autorytet kierownika”.

      Człowiek potrafi rozpatrywać jedynie ograniczoną liczbę informacji i często musi  podejmować decyzje pod presją czasu. Koncepcje ograniczonej racjonalności decyzji zadowalających i heurystyki pozwalają spojrzeć na te ograniczenia z właściwej perspektywy. Dzięki tym pojęciom kierownik jest w stanie lepiej zrozumieć racjonalne podejmowanie decyzji.

      Sposób kierowania i styl podejmowania decyzji kierowniczych pozwala wyróżnić różne style kierowania. Według Argyla (1999 r.) najkorzystniejszym stylem jest styl demokratyczno-perswazyjny. Kierownik demokratyczny jest zwykle bardziej efektywny niż autokratyczny, gdyż pozwala podwładnym na uczestniczenie w podejmowaniu decyzji, które ich dotyczą, częściej stosuje techniki grupowej dyskusji i grupowej decyzji.

 

JAK DOSKONALIĆ DECYZJE KIEROWNICZE

      Podejmowanie decyzji jest codziennością każdego kierownika. Może dlatego często znika z jego pola widzenia jako działanie wymagającego udoskonaleń. Problemami doskonalenia decyzji dyrektora szkoły zajmowała się Danuta Elsner (1992 r.). Słuszność  jej  uwag  potwierdzili  w rozmowach ze mną znani mi dyrektorzy szkół w Poniatowej. Uważam, że jej poglądy dotyczą wszystkich kierowników i podejmowanych przez nich decyzji.

      Czynności doskonalące powinny obejmować:

      — samą decyzję,

      — osobę decydenta (kierownika),

      — proces podejmowania decyzji.

      Decyzja powinna być jednoznacznym rozstrzygnięciem w określonej sprawie, to znaczy utworzeniem w jej zakresie nowego stanu rzeczy. Powinna ona być świadoma, to znaczy powinna być aktem woli decydenta, wynikiem dokonanego przez niego wyboru, nie będącego dziełem przypadku lub losowania.

      Decyzja kierownicza powinna być kompetentna, to znaczy podjęta przez organ lub podmiot, który w zakresie spraw będących jej przedmiotem ma stosowne uprawnienia. W przeciwnym wypadku zawsze można postawić zarzut działania niezgodnego z prawem.

      Decyzja powinna być również racjonalna. Kryterium racjonalności rozpatruje się w dwóch aspektach: rzeczowym i metodologicznym. Z racjonalnością rzeczową mamy do czynienia wówczas, gdy decyzja jest zgodna z istniejącym stanem wiedzy. Natomiast racjonalność metodologiczna wiąże się z rozstrzygnięciem dokonanym na podstawie dostępnych informacji i z zachowaniem reguł sztuki podejmowania decyzji — nie “na wyczucie”.

      Trafna decyzja kierownicza sama przez się powinna ułatwiać swą realizację. Chodzi również i o to, by była w sposób wyraźnie zaadresowana do określonego odbiorcy czy wykonawcy. Powinna również określać precyzyjny przedział czasu w jakim należy ją wykonać. Wiadomo bowiem, że czas w działaniach organizacyjnych pełni funkcję strategiczną. Łatwiej realizuje się decyzję, gdy jest konkretna  i zwięzła,  sformułowana  w sposób  krótki  i  jednoznaczny.  Dobrze,  gdy uzasadnionych przypadkach jest przygotowana kolektywnie.

      Decydent powinien posiadać szeroką wiedzę w zakresie spraw będących przedmiotem decyzji. Z wiedzą ogólną łączy się wiedza o uprawnieniach na zajmowanym stanowisku, czyli musi posiadać znajomość własnego obszaru decyzyjnego. Powinien mieć umiejętność uchwycenia właściwej pory dla podjęcia decyzji i wykorzystania w związku z tym sprzyjających okoliczności.

      Wreszcie decydent powinien posiadać wolę podejmowania decyzji. Można posiadać zarówno wiedzę fachową, jak i czytelnie wyznaczony zakres uprawnień decyzyjnych, a mimo to nie chcieć podejmować decyzji z obawy przed ryzykiem, konsekwencjami czy odpowiedzialnością. Takie obawy świadczą o niedojrzałości do pełnienia roli kierownika, gdyż właśnie ciągłe rozstrzyganie jest jej charakterystyczną cechą.

      W toku przygotowania decyzji sprawą najważniejszą staje się sprawnie funkcjonujący “system informacyjny” i ciągle należy go udoskonalać t. j. skracać kanały komunikacyjne, uatrakcyjniać sposoby informowania, zorganizować doradztwo na użytek procesu kierowania i. t. p.

      Gdy rozważa się usprawnienia podejmowania decyzji wzrasta ranga  uspołecznienia procesu decyzyjnego i wykorzystania technik twórczego  myślenia.

      S. Wlazło (1983 r.) wykazał na podstawie badań, że “decyzje uspołecznione były oparte o bogatszą informację i w większym stopniu wielowariantowe, bardziej realne i trafniejsze, łatwiej i sprawniej realizowane, częściej wyzwalające postawy twórcze i procesy samokontroli”. Jednak zalety uspołecznienia procesu decyzji dojdą do głosu dopiero wówczas, gdy osoby podejmujące decyzje będą posiadały wiedzę fachową w zakresie spraw stanowiących ich przedmiot. Jeśli warunek ten nie zostanie spełniony, mnożenie podmiotów w procesie decyzji mija się z celem.

      Wydawnictwo National Institute (1994 r.) w przestępny sposób podaje jak pozbyć się złych nawyków związanych z podejmowaniem decyzji. Te złe nawyki to m. in.:

      — zwlekanie,

      — niezdecydowanie,

      — niewłaściwe zrzucanie decyzji na inne osoby,

      — syndrom strachu,

      — pośpiech i niedopracowanie decyzji,

      — nadmierne zaufanie do siebie,

      — decyzje podejmowane w emocji.

      Są też wskazówki czego potrzeba, aby być dobrym decydentem. Oto niektóre z nich:

      — zdolności analityczne,

      — zdolność myślenia pojęciowego i logika,

      — umiejętność oceny intuicyjnej,

      — kreatywność,

      — odporność psychiczna,

      — otwartość spojrzenia,

      — pozytywny obraz własny i poczucie własnej wartości.

      Na usprawnienia decyzji kierowniczych duży wpływ ma zastosowanie w procesie decyzyjnym odpowiednich technik twórczego myślenia, szczególnie w wypadku podejmowania decyzji przez zespoły ludzi. Do najważniejszych z nich według S. Tokarskiego (1995 r.) należą: burza mózgów, dyskusja 66, technika skojarzenia (porównania), technika delficka, technika morfologiczna, synektyka, technika “635”, technika ZNP (zespołowy notes pomysłów), badanie wpływów, analiza związków problemowych, scenariusze, odwracanie problemu, metoda kwestionariuszowa, metoda pytań kontrolnych. Doboru techniki dokonuje decydent dostosowując je do charakteru rozwiązywanego problemu.

 

DOSTOSOWAWCZE PODEJŚCIE DO PODEJMOWANIA DECYZJI

       Racjonalne podejmowanie decyzji jest oparte na przekonaniu, że kierownicy potrafią przetworzyć skomplikowaną sieć faktów, założeń, celów i uzasadnionych przewidywań w jasną decyzję, na podstawie której ludzie w organizacji będą działać. W tym wszystkim występuje silna wiara, że dzięki zdolnościom umysłowym kierowników można oddziaływać na świat. Podejmowanie decyzji jest więc próbą sprawowania kontroli nad przeznaczeniem organizacji.

      W ostatnich latach kanon ten poddano w wątpliwość. W coraz większym stopniu pojawia się dostosowawcze podejmowanie decyzji jako sposób myślenia o tym, co kierownicy ewentualnie zdołają osiągnąć, a na co nie mogą liczyć. To dostosowawcze podejście opiera się na założeniu, że związek między działalnością organizacji (wynikiem decyzji), a konsekwencjami tego działania jest znacznie bardziej nie uporządkowany, niż to sądzą racjonalnie myślący decydenci. Zgodnie z koncepcją dostosowawcze skutki decyzji są łącznym wynikiem tego, co jednocześnie czyni nasza organizacja i inne.

      Dwiema wersjami dostosowawczego podejścia do podejmowania decyzji — według klasyków amerykańskich (J. A. F. Stoner — 1999 r.) — mających największą przyszłość w XXI wieku są: teoria gier i teoria chaosu. Z polskich autorów na temat teorii gier pisał m.in. T. Tyszka (1978 r.).

      Teoria gier zajmuje się wyborami dokonywanymi przez ludzi w warunkach wzajemnej zależności. Gra jest sytuacją, w której uczestniczą co najmniej dwie osoby, dokonując wyboru w części na podstawie przewidywanego postępowania drugiego uczestnika. Teoria gier zwraca uwagę na wyraźną rolę, którą w decyzjach odgrywają stosunki między ludźmi i ich wzajemne oddziaływanie. Z punktu widzenia teorii gier należy traktować podejmowanie decyzji jako proces, w którym uczestniczą co najmniej dwaj decydenci wzajemnie się do siebie dostosowując. Każdy z nich może decydować w sposób racjonalny, a także dostosowawczy.

      Teoria chaosu zajmuje się badaniami dynamicznymi układów w wielkich systemach społecznych. Jest pochodną teorii systemów. Zwolennicy teorii chaosu przywiązują dużą uwagę do turbulencji systemu. W warunkach turbulencji nie tylko niemożliwa do przewidzenia jest przyszłość, ale i obecne warunki stają się niestabilne. Tym też różni się turbulencja od pewności, ryzyka i niepewności, które tworzą względnie stabilne warunki, umożliwiające kierownikom przynajmniej wybór możliwego do osiągnięcia celu.

      Chaos jest układem trzech stanów: równowagi, nierównowagi i ograniczonej niestabilności.  Zadaniem  decydentów  jest  utrzymywanie  organizacji  w  trzecim z wymienionych stanów, gdyż w nim organizacje mogą wprowadzać innowacje. Podejmowanie decyzji przekształca się w ciągły proces dostosowania się do sił pozostających w większości poza kontrolą decydenta.

      Te dwie współczesne koncepcje podejmowania decyzji zwracają uwagę na to, że decydenci muszą uwzględniać działania innych decydentów w tym samym czasie. Zwracają też uwagę, że podejmowanie decyzji odbywa się w ramach wzajemnych stosunków, w których poszczególni decydenci doprowadzają do łącznych wyników niekoniecznie zgodnych z ich zamierzeniami.

Fragmenty pracy dyplomowej pt. "Psychologiczne uwarunkowania podejmowania decyzji kierowniczych" autor Rafał Pastwa, 2001

 

Bibliografia

Argyle M. — Psychologia stosunków międzyludzkich, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1999.

Cialdini R. — Wywieranie wpływu na ludzi, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1998.

Elsner D. — 20 problemów pracy własnej dyrektora szkoły, Zakład Wydawnictw OFEK, Jelenia Góra 1992.

Gryffin R. W. — Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN,  Warszawa 1999.

Kieżun W. — Podstawy organizacji i zarządzania, Warszawa 1977.

Kozielecki J.  —  Psychologiczna teoria decyzji, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1975.

National Institute of Business Management — Sztuka podejmowania decyzji, Signum, Kraków 1994.

Sperling A. P.  — Psychologia, Wydawnictwo ZYSK, Poznań 1995.

Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilgert Jr D. R. — Kierowanie, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1999.

Tokarski S. — Psychologia organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1995.

Tyszka T. — Konflikty i strategie. Niektóre zastosowanie teorii gier, WNT, Warszawa 1978.

Tyszka T. — Analiza decyzyjna i psychologia decyzji, PWN, Warszawa 1986.

Wlazło S. — Optymalizacja decyzji kierowniczych w szkole, Wrocław 1983.

Zieleniewski J. — Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969.

 

pomysł i opracowanie rap